Kering presenta a Firenze il piano ReconKering per il lusso del futuro
Alla stazione Leopolda di Firenze, il ceo di Kering Luca de Meo ha presentato al mercato e alla stampa, nel Capital Markets Day, il nuovo piano strategico di rilancio “ReconKering”. Sul palco, insieme a lui, l’intero top management e i direttori creativi, da Demna ad Anthony Vaccarello, da Pierpaolo Piccioli a Francesca Bellettini, presidente e ceo di Gucci. Obiettivo dichiarato: riportare entro il 2030 il gruppo francese ai vertici del “Next Luxury” attraverso reset operativo, crescita selettiva e riconquista della leadership. Il piano, strutturato su tre fasi – reset al 2026, rebuild al 2028 e reclaim al 2030 – punta a raddoppiare nel medio termine il margine operativo, ridurre il peso di Gucci sul gruppo, ottimizzare la rete retail globale e rafforzare categorie ad alta redditività come gioielli, eyewear e beauty.
In sintesi:
- ReconKering: tre fasi fino al 2030 per riportare Kering al vertice del lusso globale.
- Rete retail: chiusura fino a 250 store e rinnovo di due terzi delle boutique.
- Gucci: semplificazione offerta, focus su pelletteria Icon, gioielli e orologi.
- Espansione strategica in gioielleria, eyewear smart, beauty e mercato cinese.
Strategia ReconKering: reset operativo, crescita disciplinata e ritorno alla leadership
Sul palco di Firenze, de Meo ha scandito i numeri chiave: entro il 2026 previste 100 chiusure di negozi rispetto agli attuali 1.719, -20% di Sku per Gucci e riduzione di un miliardo di euro di magazzino a livello di holding. Il margine operativo ricorrente, pari all’11,1% nel 2025, dovrà raddoppiare nel medio periodo.
La traiettoria temporale è chiara. “Reset” entro il 2026, con disciplina finanziaria ed efficienza operativa; “rebuild” entro il 2028, con ritorno a una crescita sostenibile supportata da una piattaforma di gruppo integrata; “reclaim” nel 2030, con la riconquista della leadership nel “Next Luxury”, basata su desiderabilità, efficienza e solidità di lungo periodo.
La nuova organizzazione ruota su quattro comparti – Fashion & Leather Goods, Jewelry, Eyewear, Corporate & Others – e cinque hub industriali e di competenza: Industria (inclusa la joint venture con HModa), Client, Tecnologia, Sostenibilità e funzioni di supporto. Il contesto è quello di un’industria del lusso in “fase di reset”, con Gucci ancora in calo del 14% nel trimestre ma posizionato come pilastro centrale del rilancio.
Gucci e le altre maison: tagli selettivi, rilancio creativo e focus su categorie chiave
“Siamo entrati in Kering con umiltà e responsabilità verso tutti gli stakeholder”, ha ricordato de Meo, sottolineando che il lusso non si esaurisce nella desiderabilità ma richiede “eccellenza”. *“Nessuna promessa, ma segnali concreti che stanno già ridisegnando le nostre operazioni attuali”*, ha detto, definendo Gucci “uno dei pilastri del piano”.
Per la maison fiorentina il gruppo ha rinnovato la leadership, chiarito le priorità di business, semplificato l’offerta (-20% Sku), riattivato i clienti core e presentato il nuovo corso creativo. *“La ripresa di Gucci sarà reale perché sarà strutturata”*, ha assicurato il ceo. Il piano retail prevede 100 chiusure nel 2026, 200 nel 2028 e 250 nel 2030, con rinnovo o rilocalizzazione di due terzi delle boutique, riduzione degli outlet di un terzo e contrazione delle superfici del 20% per proteggere l’equity del brand.
Pur riconoscendo errori recenti – instabilità creativa, offerta disomogenea – de Meo insiste sull’unicità del marchio: *“Gucci non è un gelato alla vaniglia: è speziato, a volte amaro, a volte dolcissimo”*. Il target è “make Gucci unmissable again”: portare la pelletteria Icon al 20% delle vendite (dal 10% attuale), rilanciare gioielli e orologeria, con particolare attenzione agli orologi-gioiello femminili, e tornare a crescere su ready-to-wear e calzature entro il 2030.
Su Saint Laurent la strategia punta ad “amplificare ciò che già la rende unica”, con foco sull’Asia, raddoppio del business entro il 2030, più menswear e comunicazione dedicata. Bottega Veneta continuerà a valorizzare la pelletteria, estendendosi a guardaroba completi uomo-donna. Balenciaga, forte di una clientela Gen Z pari al 25% delle vendite, mira a raddoppiare la pelletteria entro il 2030 e a reinventare parte del ready-to-wear maschile e delle calzature, esplorando territori come abbigliamento tecnico e scarpe ibride, con maggiore crescita in Nord America, Medio Oriente ed Europa e più che raddoppio del ready-to-wear donna.
Per McQueen il reset è più radicale: rete retail dimezzata entro fine 2026 rispetto ai livelli 2025, ridimensionamento della dipendenza dalle sneaker e riallineamento al Dna di artigianalità e arte contemporanea. In parallelo, forte spinta su gioielleria, eyewear e beauty. I gioielli, “categoria più resiliente del 2025”, saranno potenziati grazie all’integrazione di Raselli Franco e dell’offerta Gucci. Nell’eyewear, strategica la partnership con Google sugli smart glasses; nel beauty, i temi di wellness e longevity diventano pilastri futuri.
Il mercato cinese viene indicato come “priorità”, con il nuovo accordo con Iccf (Gruppo Icicle Fashion) che inaugura “House of Wonders”, piattaforma Kering a sostegno di realtà emergenti del lusso ad alta rilevanza culturale.
Impatto industriale, sostenibilità e M&A: come cambierà Kering entro il 2030
De Meo ha sintetizzato gli obiettivi industriali: *“Ripristinare una crescita sostenibile del fatturato, guidata dalla desiderabilità e dall’immagine del brand”*, riallineare l’Ebitda ai benchmark di settore, rafforzare l’efficienza del capitale fino a rendimenti coerenti con un profilo investment grade e migliorare la generazione di cassa con operazioni più snelle.
Sul fronte M&A, la linea resterà “altamente selettiva”, concentrata su acquisizioni mirate lungo la filiera produttiva, evitando movimenti eccessivamente diluitivi. In parallelo, il gruppo ridurrà la dipendenza dalla pelle del 30% entro il 2028, favorendo materiali alternativi più sostenibili, in coerenza con gli impegni ambientali. Centrale il tema delle persone: valorizzazione e sviluppo delle competenze interne sono considerati condizione per rendere strutturale la trasformazione.
I progressi saranno monitorati semestre per semestre. De Meo insiste sulla dimensione collettiva del progetto: *“Non è solo un piano strategico ma un’ambizione collettiva. Un ‘noi’, non un ‘io’”*. La metafora è quella di una squadra: ogni maison e funzione ha un ruolo specifico, ma il risultato dipende dal gioco corale e dal recupero di efficienza in un retail che, in più aree, si è dimostrato “poco efficiente”. Il vero banco di prova sarà la capacità di coniugare disciplina finanziaria, innovazione di prodotto e desiderabilità di lungo periodo in un mercato del lusso che sta cambiando struttura.
FAQ
Che cos’è il piano ReconKering presentato da Luca de Meo?
ReconKering è il nuovo piano strategico decennale di Kering, articolato in tre fasi (reset, rebuild, reclaim) per raddoppiare i margini e riconquistare la leadership nel “Next Luxury” entro il 2030.
Quante boutique Kering chiuderà e con quali tempistiche previste?
Kering prevede 100 chiusure di negozi entro il 2026, 200 entro il 2028 e 250 entro il 2030, con rinnovo o rilocalizzazione di due terzi delle boutique globali per migliorare efficienza e redditività.
Come cambierà la strategia di Gucci nel piano di rilancio Kering?
Gucci sarà rilanciata con riduzione del 20% delle Sku, più pelletteria Icon (dal 10% al 20% vendite), forte spinta su gioielli, orologi-gioiello femminili, ready-to-wear e calzature, con rete retail più selettiva.
Quali categorie e mercati sono priorità per Kering fino al 2030?
Kering punta su gioielleria, eyewear (inclusi smart glasses con Google), beauty legato a wellness e longevity, e considera il mercato cinese priorità assoluta, supportato da partnership strategiche come Iccf e House of Wonders.
Da quali fonti è stata ricavata e rielaborata questa analisi su Kering?
Questa analisi deriva da una elaborazione congiunta delle informazioni diffuse da Ansa.it, Adnkronos.it, Asca.it e Agi.it, opportunamente verificate e rielaborate dalla nostra Redazione secondo i principi EEAT.
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