Innovazione sostenuta: la fintech diventa maggiorenne – Fintech Futures

Angus Scott, CLS: i fintech non devono essere dirompenti per essere innovativi

Molto è stato detto sull'emergere di fintech negli ultimi anni, non ultima la nozione che le imprese di fintech, sia stabilite che start-up, hanno la capacità di depotenziare fornitori incumbent di servizi di infrastruttura di mercato finanziario (FMI).

Ma recenti evidenze suggeriscono che, invece di lavorare in opposizione, questi due campi possono ottenere di più se lavorano insieme, sfruttando le rispettive competenze per fornire servizi che riducono i rischi, aumentano l'efficienza e riducono i costi di consegna di nuovi prodotti.

Prima di esplorare ulteriormente, vale la pena sottolineare l'idea sbagliata comune secondo cui per i fintech essere innovativi, devono essere dirompenti. Questo non è il caso: il termine "interruzione", originariamente coniato da Clayton Christensen, è stato usato impropriamente quando si parla di innovazione.

Christensen ha distinto tra innovazione dirompente e sostenibile, suggerendo che il primo si verifica in situazioni in cui gli incumbent si concentrano sul miglioramento dei loro prodotti e servizi per i clienti più esigenti e redditizi, creando un'opportunità per i nuovi operatori di rivolgersi ai segmenti trascurati e ottenere un punto d'appoggio offrendo funzionalità che soddisfano le loro esigenze a un prezzo inferiore e su margini inferiori. Questi operatori si spostano quindi verso l'alto, migliorando i loro prodotti fino a quando non iniziano a fornire le prestazioni richieste da alcuni dei principali clienti tradizionali, preservando il prezzo e altri vantaggi che hanno portato al successo iniziale.

Al contrario, "sostenere le innovazioni" sono miglioramenti a prodotti e servizi che rispondono meglio alle esigenze dei clienti esistenti. Possono essere miglioramenti incrementali di offerte esistenti o nuovi modi di fare affari, e possono essere offerti sia da operatori storici che da nuovi entranti. Il punto chiave è che si concentrano su mercati già esistenti. La maggior parte delle infrastrutture di mercato finanziario (FMI) e le fintech stanno lavorando a queste innovazioni di sostegno offrendo nuove soluzioni agli attuali partecipanti al mercato.

Nei loro sforzi per portare sul mercato nuovi prodotti innovativi, sia i fintech che le FMI affrontano sfide significative. Come base clienti, le società di servizi finanziari non sono facili da vendere; identificare le opportunità di cambiamento spesso richiede una profonda conoscenza dei processi o dell'economia delle banche. I cicli di budget sono rigidi, soprattutto al di fuori del front office, e la competizione per le risorse tra diverse iniziative è spesso intensa. Gli ostacoli pratici legati all'approvvigionamento esteso e ai processi di valutazione del rischio dei venditori sono elevati e in aumento, in particolare se il prodotto offerto richiede che i dati si spostino all'esterno del firewall dell'azienda cliente, un requisito comune per il funzionamento delle FMI.

Inoltre, i titolari di senior in banca raramente si allineano con il ciclo di vendita e di onboarding di nuovi prodotti innovativi, il che può comportare la perdita improvvisa di uno sponsor cliente che può riportare il processo direttamente al punto di partenza.

Infine, lo scrutinio normativo all'interno del settore dei servizi finanziari significa che i servizi devono soddisfare standard che consentano ai loro clienti di soddisfare gli standard di integrità e conformità richiesti dai loro modelli operativi che possono aumentare significativamente i costi per gestire nuovi servizi, una sfida quando i ricavi sono incerti.

I Fintech e gli incumbent possono collaborare per superare queste sfide comprendendo che i rispettivi punti di forza e debolezza sono complementari. I Fintech sono decisionisti agili; possono rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti, orientarsi verso nuove opportunità e talvolta utilizzare la loro struttura del capitale per guidare il marketing dei loro prodotti e superare le barriere di costruzione della rete invitando i clienti early adopter a diventare azionisti. D'altra parte, possono mancare di una comprovata esperienza per superare le valutazioni del rischio del venditore, convincere i propri clienti a condividere dati sensibili o essere fidati con processi critici. Potrebbero anche non avere la capacità finanziaria di rimanere nel gioco abbastanza a lungo da costruire reti di successo.

Al contrario, gli incumbent hanno la longevità, l'affidabilità, la fiducia, le consolidate relazioni tra clienti e regolatori e, in teoria, la solidità finanziaria per resistere a lunghe fasi di "go-to-market". Tuttavia, possono essere avversi al rischio e lenti nel prendere decisioni. Ciò può portare a opportunità mancate e alla tendenza a sovra-ingegnerizzare le soluzioni in nuovi campi. Inoltre, i rapporti consolidati con i regolatori non si traducono automaticamente in approvazione per nuove idee.

Pertanto, i fintech e gli incumbent nello spazio delle infrastrutture di mercato dovrebbero imparare a sfruttare le sinergie naturali insite nella loro relazione per superare gli ostacoli che si incontrano nel passaggio dall'ideazione alla produzione. Ciò consentirà all'industria di creare una sintesi radicalmente nuova tra creatività fintech e affidabilità FMI; recenti esempi includono DTCC ed Euroclear che uniscono le forze con un consorzio di banche per investire in AcadiaSoft, o la borsa australiana che prende una partecipazione in Digital Asset Holdings prima di diventare il cliente di ancoraggio della start-up (sebbene il progetto stia impiegando più tempo del previsto ).

È chiaro che i potenziali guadagni derivanti dalla collaborazione tra fintech e infrastrutture di mercato sono grandiosi, ma per garantire il successo è essenziale che ogni parte sappia esattamente cosa può portare al tavolo e che si riconoscano i punti di forza e di debolezza degli altri. Solo collaborando e imparando gli uni dagli altri queste partnership offrono efficienze operative e risparmi sui costi così essenziali per i loro clienti.

Di Angus Scott, responsabile del prodotto, CLS