Guido Porro – Managing Director EuroMed Dassault Systemès – sui risultati pubblicati da Il Sole 24 Ore della 16a Global Ceo Survey realizzata da PwC e diffusa per il World Economic Forum di Davos

Guido Porro – Managing Director EuroMed Dassault Systemès

I risultati pubblicati da Il Sole 24 Ore della 16a Global Ceo Survey realizzata da PwC e diffusa per il World Economic Forum di Davos fanno pensare e lo fanno con la potenza di una ricerca basata su numeri che interpretano e oggettivano il pensiero qualificato dei 40 top executive italiani.

E i numeri parlano chiaro. I Ceo delle aziende italiane mostrano una fiducia sulle prospettive di crescita ai minimi degli ultimi 4 anni: i a 12 mesi è al 59%. Un po’ meglio nel medio-lungo: 84% nell’orizzonte dei 36 mesi.

Cerco di andare un poco oltre l’interpretazione diretta e impietosa dei numeri.

Lo faccio prendendo a prestito una frase recente di Christine Lagarde, Managing Director del FMI, che riassume bene la condizione dell’economia mondiale dicendo ‘We stopped the collapse, we should avoid the relapse and it’s not time to relax’.

Come evitare il rilassamento (‘relapse’ nelle parole di Lagarde). Certo ci sono ricette di natura macroeconomica… Sempre IMF esorta ad intraprendere riforme strutturali, commentando che il passaggio da mercati finanziari più forti a una crescita economica reale più ‘muscular’ sta prendendo più tempo di quanto ci si aspettasse, specie nelle zone periferiche dell’Eurozona.

Eppure credo che la business community si renda sempre più conto di come la soluzione alla crisi passi anche attraverso le leve ‘micro’. Sono i top 40 executive italiani che ce ne parlano nella ricerca di PwC. Ci dicono due cose, chiare e nette. Le principali (uniche?) opportunitá di sviluppo passano attraverso 1. l’innovazione dei prodotti e servizi e 2. Lo sviluppo di una forte presenza internazionale.

Sono rimasto piacevolmente sorpreso… In periodi di ‘vacche magre’, mi sarei aspettato temi più conservativi: magari un focus su efficienza, un punto specifico su attivitá di cost-cutting o prioritizzazione accurata e selettiva degli investimenti, aspettando tempi migliori.

E invece no. Le leve della crescita messe in agenda sono quelle dell’innovazione e dello sviluppo fuori dai confini sicuri, ma sempre più poveri, della realtà locale. Non sono scelte da ‘remi in barca’. Ci parlano anzi di una certa positiva e proattiva attitudine a buttare il cuore oltre l’ostacolo.

Eppure, resta il punto aperto di come non cadere nel tranello ben espresso nel refrain in voga qualche tempo fa, e ancora attualissimo: ‘facile desiderare l’innovazione, difficile accettare il cambiamento’. Resta quindi aperta la questione di come cioè rendere eseguibile l’innovazione nella quotidianità delle organizzazione e dei processi, che, lo sappiamo, sono sempre pieni-zeppi di vincoli oggettivi e di eredità del passato.

Le società che si occupano di tecnologia vivono questa domanda come un’urgenza imprescindibile, un po’ per DNA, un po’ per necessità. E in Dassault Systemes non facciamo eccezione, anzi. Ecco la risposta che ci siamo dati, come conseguenza del confronto quotidiano con le buone pratiche espresse dai nostri clienti. Fare innovazione ‘eseguibile’ non significa solo fare le stesse cose con maggiore produttività o efficienza. Innovazione significa seguire le esigenze dei clienti che cercano nuove modalità di offrire “esperienze” ai loro consumatori.

È importante capire che i clienti non si occupano di Software, o più in generale, il loro core business non è l’ottimizzazione dei processi. Il loro lavoro è (dovrebbe essere) sviluppare le esperienze migliori per i clienti che acquistano e utilizzano i loro prodotti e servizi. Indipendentemente dall’ambiente di utilizzo, che sia in azienda, online, su dispositivi mobili o in cloud, le aziende devono essere messe in condizione di ‘scrutare’ in anticipo l’esperienza che vivrà il cliente finale, in qualsiasi fase del ciclo di creazione dell’esperienza.

Quando sviluppano l’esercizio creativo, le aziende seguono un processo di ideazione e sviluppo articolato in diverse fasi e in diverse geografie, che coinvolge idee, emozioni, tecnologie, interazione con la società e all’interno dell’azienda, promozione e marketing.

È sempre più necessario definire una piattaforma per coordinare ognuno di questi elementi che compongono il processo di innovazione, li trasforma in asset digitali e li rende accessibili a tutti i livelli dell’azienda estesa. Si genera così un dialogo su più canali e su più livelli fra azienda, società, ricerca e mondo dell’istruzione, che contribuisce a rendere più sostenibili le aziende, le città e qualsiasi tipo di insediamento, sito o infrastruttura.

Tutti temi perfettamente colti dai nostri top CEO quando ci parlano di scelte coraggiose di innovazione e internazionalizzazione. Tutti temi che esigono risposte operative.

Per passare dall’innovazione dichiarata al cambiamento eseguito.